これからのパフォーマンスマネジメント

 アジャイルHRでは、2019年1月から2019年6月にかけ、日経BP社の人材開発支援サイト”ヒューマンキャピタルOnline”上にて、弊社代表取締役社長の松丘啓司が「これからのパフォーマンスマネジメント」と題したコラムの連載を行いました。

(本コラムはその全6回分のコラムを1コラムずつ再掲したものです)

 本連載では、「これからのパフォーマンスマネジメントがいかにあるべきか」について、順を追って考えていきたいと思います。

 ※パフォーマンスマネジメント…目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのこと。


 OKRは簡単には到達できない野心的な目標です。そのため、部下に実行を丸投げしても、うまくいくはずがありません。目標が高いからこそ、上司は部下とともに、ゴールに向けて階段を上って行く過程を1on1で支援し続ける必要があります。

 

目標設定とマネジメントのタイプ分類

 昨今、上司と部下の頻繁な対話(1on1:ワン オン ワン)を導入する会社が増えています。期初と中間と期末の3回だけの面談では部下の成長とパフォーマンス向上につながらないことから、より頻繁に1on1の面談を行って、部下を継続的に支援していく必要があるからです。

 しかし、従来の目標管理制度(MBO)をそのままにして1on1を導入しても、思ったような効果を出すのが容易ではありません。そもそも、MBOのベースとなる思想と1on1の思想が大きく異なるからです。

 目標によるマネジメントのパターンは、目標設定のタイプとマネジメントのタイプによって以下のように分類されます。

 (目標設定のタイプ)

(1)主体的目標
本人が主体的に「目指したい」と願うゴール。OKRはこのタイプです。

(2)受動的目標
本人の意志よりも、「やるべき」と上から下りてくるゴール。従来の目標管理制度における目標設定はほとんどがこのタイプです。

(マネジメントのタイプ)

(1)内発的動機付け
仕事を通じた働きがいや成長実感が継続的に得られるように、個々人に応じて直接的に働きかけるマネジメントです。1on1はこのタイプであるべきです。

(2)外発的動機付け
会社が決めた評価基準に基づいて成績を付けたり、金銭的報酬や昇進などの外形的なインセンティブによって動機付けるマネジメントです。これまでの目標管理制度は、大部分がこの考え方に基づいています。

 上記の組み合わせは理論上では2×2の4パターンがありますが、ちぐはぐな組み合わせだと十分な効果が得られません。

 

効果を生み出すシナリオを描く

 目標設定がOKRのように「(1)主体的目標」(しかも高い目標)で、マネジメントが「(2)外発的動機付け」の場合をイメージしてみてください。外発的動機付け重視のマネジメントでは、個々人に対する上司からの個別支援が少なく、働きがいや成長実感は自分で見いだしていかなければならないため孤独です。

 その結果、高い目標を追い続けることへの意欲を持続できず、力尽きてしまう人が数多く現れるでしょう。結局、OKRなど無駄だという声が高まって、元の目標管理制度に戻ってしまうことは容易に想像できます。

 逆に目標設定が「(2)受動的目標」で、マネジメントが「(1)内発的動機付け」の場合はどうでしょうか。これは言ってみれば、「上から与えられた目標であっても、その中で仕事の楽しみや意義を見いだしていこう」とする状況を表しています。

 この組み合わせの方が、「(1)主体的目標」×「(2)外発的動機付け」のパターンよりも、まだ何とかなりそうです。けれども、「上から目標を与えて、そこに意味を見いださせる」マネジメントは容易でないため、成果を出すためには従来のような外発的動機付けの方が手っ取り早いと考える上司が出てきても不思議ではありません。

 現在、1on1の導入を進めている企業の中で、この「(2)受動的目標」×「(1)内発的動機付け」のパターンにチャレンジしている会社も少なくありません。その努力が無駄であるとは言いませんが、研修などに投入するコストの割に効果を出しにくいため、けっして効率がよいとはいえません。

 目標設定のタイプとマネジメントのタイプを同時に変更するのは変革プロジェクトの難易度が高いので、まず1on1の導入から始めるというアプローチも十分にあり得るでしょう。ただ、その場合には、次の段階として目標設定の見直しに取り組むことを視野に入れたシナリオを描き、経営層の理解を得ておくことが重要です。

(2019年4月16日掲載)

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<著者プロフィール>

松丘 啓司(まつおか・けいじ)

(株)アジャイルHR 代表取締役社長

東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社。人と組織の変革を担当するチェンジマネジメントグループの立ち上げに参画。以後、一貫して人材・組織変革のコンサルティングに従事。同社のヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任。独立後、エム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立し、代表取締役に就任。以後、ダイバーシティ&インクルージョン、パフォーマンスマネジメントなどの領域で、企業向けの人材開発・組織変革プログラムの開発と提供を続けている。

2018年にはパフォーマンスマネジメントに特化した株式会社アジャイルHRも設立。パフォーマンスマネジメントを支援するアプリ1on1naviの開発・提供や、1on1研修やOKRワークショップ等の研修・ワークショップ、コンサルティングサービス等を提供している。主な著書として、『1on1マネジメント』『人事評価はもういらない』『ストーリーで学ぶ営業の極意』『アイデアが湧きだすコミュニケーション』『論理思考は万能ではない』『組織営業力』等がある。