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第12回テーマ「人事評価のこれから」

従来型の評価制度を見直す機運が海外の先進的企業の間で高まっています。日本ではどうなのか、これまでの人事評価を振り返りながら、これからどう変貌していくかについて話し合いました。

◎これまでの人事評価

・1950年代から60年代、評価制度はなく、戦後の高度経済成長の中でピラミッド型を維持。評価で動機付けをしなくても年を重ねるごとに昇進昇級していた。

・1970年代、人事評価に能力主義を導入すべく「職能資格制度」が導入されたが、職能は経験を積んで高まると見なされ「年功色」が維持されていた。

・1990年代、バブル経済崩壊後、業績の立て直しを迫られる中、グローバル企業と競争しなければならなくなった時に、低成長の中でも売り上げ増やしつつ、コスト構造を変えて利益を出す必要が出てきて、成果主義の考えのもと「目標管理制度」が導入されこの20年余り来ている。

◎これからの人事評価

・目標の達成度が独り歩きしていて、年に3回の面談では社員の育成にはならないと企業も気づき始めている。また、育成はOJTで行うべきだがパンデミックで機能しておらず、目標を上司から落とすには上司が答えを持っている必要があるが、不確実性の高い環境に置かれてできていない。⇒より自律性が求められるだろう。

・それぞれの仕事に対してどうやって自律させるというか議論をしている企業が少ない。決まった方法はないので、試行錯誤し、経験から学ぶ訓練をしていく必要がある。

・OKRのように、一人ひとりが組織にいかに貢献できるかというフレームワークを根気良く運用していく中で編み出していく必要がある。

・日本の製造業の多くが産業革命以降のやり方を守っている。日本の良さでもあるが、例えばパートナー企業などと一緒に行っていくことが大切となる。

・日本企業は20年30年かけて毎年評価しながら経営人材を選抜してきたが、これからのデジタル世界には色んな人材が出てくるので公平性を維持しようとすると対応が難しい。一人ひとりの納得感があればよいだろうし、評価の役割が今後小さくなっていくかもしれない。

・ティール組織みたいな考えの元、皆で評価するということもあるかもしれない。

最後に、上記を踏まえ、企業によってどういうビジネス/人材で勝っていくのかということを設計し、自分たちで柔軟に考える必要がある。その中でも人事部は評価制度を導入後の後工程をきちんと予測し、外部の刺激を受けながらどれが一番よいのか自分で考えられるようにしておいてほしいと纏めました。

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