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第6回テーマ「MBOとOKR」

今、最も重要なテーマの一つであるMBOとOKRについて、現状と課題を踏まえながらあるべき姿を話し合いました。

 

◎MBOの思想と課題

MBO (Management by Objectives)とは、ピーター・ドラッカーが提唱した自主的なマネジメント方法が始まりだが、1990年頃のアメリカで、短期的な業績目標を達成するために、全社の目標を個人の目標にまでブレイクダウンしていき、達成度を人事評価に結びつけた目標管理制度に変化した。日本では90年代の成果主義人事の導入にあわせてこの制度を輸入し、今でも大企業のほとんどがこの制度を取り入れたマネジメント方法を採用している。

 

・MBOという枠の中に入ってない仕事はやらなくなってしまう可能性がある。チャレンジしなくなる。

・MBOを長年取り入れていると、受け身の人材、自律できない人材が育ってしまう。

・ビジネスモデルが確立していて将来的な目標が立てやすく、その通りにやっていけば業績が上がるという時代であればMBOは機能するが、VUCAの時代にデジタル化などの要素が入ってくると、成長期待がなければ、短期的業績が上がっても株式市場で評価されない。

・コロナウィルスで先行き不透明な中、人事制度、目標管理制度を変えようという会社が増えてきている。

 

◎OKRの思想と課題

OKR(Objectives and Key Results)は、もともと40年以上前からインテルで使われていた目標設定のフレームワークで、グーグルが初期の段階で導入している組織マネジメントの方法論。Objectivesは達成したい目標、KRはObjectivesを実現するための成功要因を指標にしたもの。MBOが上から目標を配分するのと異なり、属している組織目標に貢献するために社員が主体的に目標を立てる。

 

・部下は自律的に目標を立てることが必要となる。上司はそのOKRが会社として期待されていること、方向性やレベル感等をフィードバックし、主体性を引き出しながらアドバイスしていくピープルマネジメント力を高める必要がある。そのため、頻繁な1on1とセットになる。

・OKRは四半期くらいで見直していくもの。1年くらい回してやっとOKRの運用が落ち着いてくる。何が適切なOKRかは、論理的に考えるだけではなく、実験と検証を重ねないと明らかにならないことが多い。

 

最後に、以下のようにまとめました。

日本は天然資源がないため人的資源が大切となる。これまで人事が行ってきたコスト削減や研修導入などではなく、これからは社員一人ひとりの心を動かすような人材マネジメントに変えていく必要がある。そこでは自律させるために、やりたいことを上手くやらせてあげることが重要である。

 


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